Storytelling is de laatste jaren aan een flinke opmars bezig bij bedrijven. Zowel kleine als grote bedrijven zoals Microsoft, Heineken, de NS en overheden maken er gebruik van. Zo wordt ‘de kracht van verhalen vertellen’ ingezet voor interne communicatie en de ondersteuning van organisatieveranderingen. Er zijn nu bedrijven die organisaties helpen om ‘hun verhaal te bouwen’ en trainers die leidinggevenden en medewerkers helpen om storyteller te worden. Sommige bedrijven hebben zelfs fulltime corporate storytellers in dienst genomen.

Merken tot leven brengen

Verhalen vertellen wordt ingezet om merken tot leven te brengen, mensen te verbinden of abstracte visies of waarden een gezicht te geven. Dat kan op verschillende manieren: als echt verteld verhaal tijdens een vergadering of toespraak of via diverse media zoals intranet, sociale media, personeelsbladen, commercials of tijdens interviews. De verteller vertelt dan meestal niet wát een organisatie doet, maar vooral wáárom. Daarmee heeft een oude reclamewijsheid, nieuw elan gekregen in een vertrouwd, verhalend jasje.

Meer dan verhalen vertellen

Storytelling moet wel meer zijn dan alleen ‘verhalen vertellen’ of nog erger: sprookjes. Dat benadrukt Annet Scheringa, auteur van het boek Storypower, verhalen die je organisatie veranderen. “Het is een methodiek om persoonlijke verhalen te benutten die er zijn in en rond organisaties, afgestemd op je doelstellingen. Die verhalen moeten wel echt zijn, anders schaadt het je geloofwaardigheid. Met alleen mooie, eenzijdige verhaaltjes kom je voor je marketing op korte termijn misschien nog weg, maar op langere termijn en in je eigen organisatie zeker niet. Een organisatie moet ook moeilijke dingen zichtbaar durven maken en zich kwetsbaar durven opstellen.”

Storytelling begint volgens Scheringa met luisteren. “Naar medewerkers, klanten, leveranciers en andere relaties. Kijk verder dan de feiten en cijfers en luister naar ‘de onderstroom’ van ervaringen, beleving en emoties. Daar kun je rode draden en verhalen uit halen die je kunt benutten voor je organisatiedoelstellingen. Dat vereist een methodische inzet van gericht luisteren en goed analyseren. Willekeurig verhalen gaan verzamelen, heeft niet zoveel zin. Vooral overheden maken veel gebruik van storylistening om goed te luisteren naar de verhalen in hun omgeving.”

Communiceren bij verandermanagement

Bij organisatieveranderingen kan storytelling volgens Scheringa een belangrijke rol spelen om veranderbelemmeringen weg te nemen. “Als adviseur bij organisaties in verandering zie ik vooral twee belemmeringen: allereerst onduidelijkheid bij medewerkers die geen idee hebben welke kant het uitgaat en of het nu wel menens is. En aan de andere kant: leiders en verandermanagers die niet goed weten wat er echt leeft, speelt en gevoeld wordt op de werkvloer. Goed luisteren is dan belangrijk als analyse-instrument en verhalen kunnen een krachtig middel zijn om te verbinden en duidelijkheid te scheppen.”

Managers hebben volgens haar ook vaak de neiging om vooral te vertellen waar de organisatie heen moet, terwijl een goed verhaal niet begint bij de toekomst. “Waar kom je vandaan? Waar sta je nu? Wat was goed en waarom is het nodig om dingen te veranderen? Dat kun je met storytelling goed duidelijk maken.”

HR-professionals kunnen een belangrijke rol spelen om de methodiek van storytelling te introduceren en faciliteren. “Vaak is de afdeling HRM of communicatie de meest logische partij om het luisteren en analyseren naar zich toe te trekken en daarna leidinggevenden of andere medewerkers te faciliteren om de verhalen uit te dragen. Een voordeel van HR-professionals is dat zij vaak op het knooppunt van een organisatie zitten, tussen management en medewerkers.”

Verhaal moet ‘onder de huid zitten’

Een verhaal is volgens Scheringa het meest krachtig als het écht verteld wordt. Andere middelen – zoals een presentatie, film of cartoon – kunnen het verhaal ondersteunen. “Een verhaal moet wel echt onder de huid zitten van de verteller. Een leidinggevende die verwijst naar het verhaal op een website, werkt averechts.”

Bij de opmars van storytelling worden ook kanttekeningen geplaatst. Critici vragen naar de Return On Investment – die bij veel communicatietrajecten sowieso niet bepaald kan worden – of vrezen dat een corporate story een ‘fabel’ wordt, waarin managers verstrikt raken en waardoor hun geloofwaardigheid wordt aangetast. Co-voorzitter John Hagel van Deloitte’s innovatieve Center for the Edge pleitte daarom al eens voor corporate story’s met een open eind. Want bij het schrijven van een klassiek verhaal staat het plot vooraf meestal vast, maar het bedrijfsleven is minder voorspelbaar, is zijn gedachtegang.

Scheringa begrijpt de denkwijze, maar benadrukt dat storytelling vooral als complete methodiek moet worden ingezet en niet als ‘trucje of speeltje’. “Het moeten echte verhalen zijn, die je kunt waarmaken. Anders kun je erin verstrikt raken en kan het ook heel erg misgaan. Je moet de methodiek daarom goed voorbereid inzetten of er deskundigheid voor binnenhalen”, luidt  haar advies.

Best practice: storytelling bij Hutten

Culinaire dienstverlener Hutten (1700 medewerkers) maakt al enkele jaren gebruik van storytelling en heeft sinds 2014 een eigen corporate storyteller. De aanleiding was snelle groei van de organisatie en de behoefte om kernwaarden van het oude familiebedrijf te koesteren en te blijven uitdragen: binnen en buiten de organisatie.

“Ik benut de oude kernwaarden uit de historie van Hutten en de verhalen van medewerkers om nieuwe, echte verhalen te vertellen”, schetst corporate storyteller Annemarie Driessen. Toen zij in 2014 aan de slag ging bij het Brabantse familiebedrijf, begon zij met het opschrijven van de historie van het bedrijf uit 1929. Uit dat verhaal van circa zestig pagina’s A4 kan zij nu putten om nieuwe verhalen te schrijven. “Belangrijke kernwaarden zijn dat wij echt van betekenis willen zijn en de beste, leukste en gelukkigste willen zijn. Die oude kernwaarden steek ik nu in een nieuw jasje. Bijvoorbeeld als ik een artikel schrijf over minder suiker eten. Actuele onderwerpen sluiten aan op onze oude kernwaarden.”

Verhalen moeten ook intern kloppen

Driessen schrijft de verhalen voor de eigen blog en socialmediakanalen van het bedrijf, voor het intranet en een intern magazine. “Bij ons is storytelling vooral gericht op de buitenwereld, maar de verhalen moeten intern ook kloppen. Ik vertel immers het verhaal van onze mensen, over hen of namens hen. Intern zijn de verhalen vooral belangrijk om de binding met onze kernwaarden te behouden in een organisatie met zeer verschillende mensen, die door heel Nederland werken. Dat is best complex. Dat lukt ook niet met één verhaal. Daarom blijven wij verhalen vertellen, zodat ze van onze mensen worden en kunnen groeien.”

Intern is storytelling ook ingezet toen Hutten een bakkerij overnam met voornamelijk doven en slechthorenden in dienst. “Zij behielden hun eigen werkwijze en hun eigen, authentieke plek in ons bedrijf, maar voelden zich wel volledig opgenomen in onze organisatie. Storytelling heeft dat proces ondersteund. In dat verhaal speelde onze eigen start in 1929 als bakkerij een belangrijke rol. Zo maakten wij de cirkel weer rond.”